Über mimetische Begierde, Marketingmechaniken und die Kunst, nicht lauter zu schreien als nötig
Die wenigsten Kaufentscheidungen entstehen, weil jemand rational vergleicht, abwägt und dann sauber entscheidet. Das erzählen wir uns gern … und unseren Kunden auch. In der Praxis läuft es meistens anders: „Wenn die das nutzen, sollte ich mir das zumindest mal anschauen.“ Das ist ein zutiefst menschlicher Mechanismus, der sich seit Jahrzehnten beschreiben lässt.
Wir wollen nicht, was wir wollen
Der französische Kulturtheoretiker René Girard hat diesen Mechanismus in den 1960er-Jahren präzise herausgearbeitet. Seine These ist unbequem und entlastend zugleich: Menschen begehren selten aus sich selbst heraus. Sie begehren im Spiegel anderer.
Nicht das Objekt erzeugt den Wunsch, sondern das Vorbild (auch Mittler oder Modell), das es bereits besitzt oder anstrebt. Girard beschreibt das als trianguläres Begehrensdreieck aus Subjekt, Objekt und Mittler und die entscheidende Variable ist dabei nie das Objekt selbst, sondern die Frage, wer es begehrt. Damit widerspricht Girard dem Bild des autonomen, rein rational entscheidenden Konsumenten. Und liefert nebenbei eine ziemlich gute Erklärung dafür, warum Marketing so funktioniert, wie es funktioniert.
Marketing nutzt das, meist ohne es zu benennen
Testimonials, Bestseller-Hinweise, „Beliebt bei Unternehmen Ihrer Branche“, Case Stories, in denen andere sich schon entschieden haben: das sind keine netten Ergänzungen im Marketingmix. Es sind Abkürzungen für Orientierung.
Eine Geschäftsführerin fragt selten zuerst nach dem Feature-Detail. Aus unserer Projekterfahrung interessiert sie eher, ob andere Geschäftsführende diesen Schritt schon gegangen sind und was dabei herauskam. Ein Marketingleiter sucht nicht nur nach Funktionen, sondern nach etwas, das sich vor der eigenen Geschäftsführung rechtfertigen lässt. Das ist in erster Linie Effizienz unter Entscheidungsdruck oder schnelles Denken.
Was gute Geschichten wirklich leisten
Genau hier kommt Storytelling als Hilfe ins Spiel. Ob Video, Animation, Blogartikel oder Podcast: Gutes Storytelling zeigt selten Heldentaten. Es zeigt Entscheidungswege.
Warum hat sich jemand für einen Weg entschieden? Was war vorher unklar? Wo lagen Zweifel, Risiken, Abwägungen? Solche Geschichten wirken nicht, weil sie besonders emotional erzählt sind, sondern weil sie anschlussfähig sind. Sie liefern Modelle, an denen sich jemand orientieren kann – keine Märchen, die er bewundern soll.
Wo Orientierung zu Druck wird
Mimetische Begierde hat eine Schattenseite. Sobald Vergleich in Konkurrenzdruck kippt, entsteht FOMO, künstliche Dringlichkeit, Lautstärke statt klare Entschlussfähigkeit.
Gerade Agenturen geraten hier schnell in Versuchung: mehr Formate, mehr Hooks, mehr Trendgeschrei, Hauptsache sichtbar. Das sieht nach Aktivität aus. Es fühlt sich für Kunden aber häufig eher nach Nervosität an und Nervosität ist kein gutes Fundament für Vertrauen.
Warum Influencer an Wirkung verlieren
Dass klassische Influencer-Kooperationen an Wirkung verlieren, ist eine logische Folge des Mechanismus selbst: Das Modell funktioniert nur, solange es glaubwürdig ist. Sobald offensichtlich wird, dass Begehren eingekauft wurde, bricht das Dreieck in sich zusammen. Übrig bleibt Werbung … und Werbung, der niemand mehr glaubt, wird einfach ignoriert. Nicht empört, nur pragmatisch weggewischt.
Mimetische Begierde und Neomanie
An dieser Stelle lohnt der Blick auf unseren Artikel zur Neomanie im Marketing. Neomanie ist oft nichts anderes als mimetische Begierde im Zeitraffer: Die Leitfrage lautet dann nicht mehr, was zur eigenen Marke passt, sondern was gerade alle anderen machen.
Trends, Formate und Tonalitäten wechseln wie der Wind, oft bevor jemand geprüft hat, ob der alte Kurs überhaupt ausgereizt war. Das Modell wird gewechselt, bevor es verstanden ist. Was kurzfristig nach Bewegung aussieht, erzeugt langfristig Erschöpfung: bei Marken, bei Teams, bei Zielgruppen.
Drei Beispiele für die Praxis
Beispiel 1: Agentur zwischen Social Proof und Trendzirkus
Stell dir eine Agentur vor, die merkt: In Pitches fragen Kunden immer öfter nach „Awards“, „Top‑Ranking in Branchenlisten“ und „bekannten Brands als Referenzen“. Parallel dazu überziehen Wettbewerber ihre Websites mit Logos, Siegeln und Cases.
Die Versuchung ist klar: nachziehen, lauter werden, „Innovation“ spielen. Was dabei oft übersehen wird: Der Kunde begehrt nicht den Award an sich. Er begehrt die Position des Entscheiders, der später sagen kann: „Wir haben eine Agentur gewählt, mit der andere schon gute Erfahrungen gemacht haben. Das war kein Risiko.“
Wenn die Agentur ihre Kommunikation auf Trend‑Cases, Influencer‑Koops und „Wir sind überall“ ausrichtet, füttert sie genau diesen FOMO‑Impuls: „Alle machen das, wir dürfen nicht zurückbleiben.“ Wenn sie stattdessen Geschichten zeigt, in denen Geschäftsführende und Marketingleitende ihren Weg erklären (Budgetdruck, interne Skepsis, konkrete Ziele, warum sie sich gegen bestimmte Trendspielereien entschieden haben), dann verschiebt sich das Modell: weg von der nervösen Hyperaktivität hin zu nachvollziehbaren Entscheidungen.
Beispiel 2: BRAND PRINT – vom nervigen Printchaos zur entlastenden Entscheidung
Nimm ein Unternehmen mit mehreren Standorten. Jeder bestellt seine Printmaterialien selbst: Visitenkarten beim Lieblingsdrucker um die Ecke, Broschüren irgendwo online, Werbemittel über irgendeiner Kollegin. Das Corporate Design ist löchrig, die Kosten sind diffus, niemand fühlt sich verantwortlich. Alle wissen, dass das schmerzt – aber es ist ein Schmerz, mit dem man seit Jahren lebt.
BRAND PRINT taucht zuerst nicht als „Tool“, sondern als Geschichte auf: Ein Geschäftsführer aus einer ähnlichen Branche erzählt, wie genervt sein Marketing von Freigabe‑Schleifen war, wie oft falsche Versionen gedruckt wurden, wie viel Zeit in Abstimmungsgespräche floss. Er erzählt, wie sie dann eine Plattform eingeführt haben, über die alle Standorte bestellen, mit klaren Templates, Freigaben und Budgets. Und vor allem: wie sich das anfühlt, wenn das Thema Printprozesse plötzlich kein Dauerfeuer mehr ist, sondern ein System, das einfach läuft.
Der Interessierte begehrt nicht „Brand Print“ als Software. Er begehrt die Rolle dieses anderen Geschäftsführers: jemand, der das Chaos hinter sich gelassen hat, der Marketing und Einkauf wieder im Griff hat und sich nicht mehr mit Kleinkram beschäftigen muss. Das Objekt – die Plattform – ist Mittel zum Zweck. Das Begehren richtet sich auf Entlastung, Ersparnis, Ruhe.
Beispiel 3: Neomanie im Marketingteam – der stille Burn‑out
Ein Marketingteam hat eigentlich einen soliden Setup: Website, SEO, ein Newsletter, punktuelle Kampagnen, die messbar etwas bringen. Die Geschäftsführung ist zufrieden, die Leads sind stabil. Eigentlich könnte man jetzt konsequent optimieren und vertiefen.
Stattdessen passiert etwas anderes: Das Team schaut nach links und rechts. Auf LinkedIn sieht man Kollegen, die wöchentlich Live‑Sessions fahren, ständig neue Videoformate testen, Communities aufbauen, „Always‑on“ Social Media. In Fachartikeln tauchen neue Buzzwords im Monatstakt auf. Die heimliche Leitfrage im Team ist nicht mehr: „Was hilft unserer Marke?“, sondern: „Machen wir genug von dem, was die anderen machen?“
Die Folge: Man startet ein Webinar, ohne den Content‑Kern zu klären. Man beginnt eine Community, ohne zu wissen, was sie leisten soll. Man forciert neue Kanäle, bevor die alten ausgeschöpft sind. Neomanie ist hier nichts Romantisches, sondern mimetische Begierde im Sprintmodus: Man begehrt den Status der „agilen, modernen Teams“, die überall präsent sind – und löst sich von der eigenen Strategie.
Die Gegenbewegung ist brutal einfach und gerade deshalb schwer: Das Management macht andere Modelle sichtbar. Nicht die „alles gleichzeitig“‑Teams, sondern die Unternehmen, die bewusst drei Kanäle besetzen, sie sauber aufbauen, messen und erst dann erweitern. Die Frage im Kopf des Marketingleiters verschiebt sich: von „Sind wir trendy genug?“ hin zu „Wollen wir sein wie die, die sichtbar erschöpft sind oder wie die, die sichtbar wirken?“
Die entscheidende Frage für Marketer und Geschäftsführende
Die Frage lautet also nicht: Wie erzeugen wir mehr Begehren? Die bessere Frage lautet: Wessen Begehren ist für unsere Zielgruppe relevant, und warum?
Konkret heißt das:
- In welchem sozialen Umfeld bewegen sich unsere Kunden?
- Mit wem vergleicht er sich tatsächlich?
- Welche Entscheidung muss er vor sich selbst rechtfertigen?
Wer diese Fragen beantworten kann, braucht in der Regel weniger weniger Aktionismus.
Zum Schluss
Nicht jedes Begehren, das sich auslösen lässt, sollte man auch auslösen. Gerade im B2B erinnern sich Menschen später genau daran, wie sie zu einer Entscheidung gekommen sind. Fühlten sie sich gedrängt, kommt das zurück. Fühlten sie sich verstanden, auch.
Genau da beginnt Beratung. Wenn dein Marketing ständig reagiert, aber selten wirkt, hilft kein neuer Trend. Lass uns darüber sprechen, wie das bei euch aussieht.
Quellenangabe
René Girard: Deceit, Desire, and the Novel: Self and Other in Literary Structure, Johns Hopkins University Press, 1965 (Originalausgabe: Mensonge romantique et vérité romanesque, Grasset, 1961).
